Un director de marketing que lleva quince años negociando contratos con agencias de representación sabe algo que casi nunca se dice en voz alta en las reuniones de comité: la mayoría de las campañas con celebridades se pagan por miedo, no por convicción. Miedo a que la competencia fiche antes a la cara bonita del momento, miedo a que el consejo pregunte por qué no hay un rostro reconocible en la campaña, miedo, sobre todo, a defender una estrategia que dependa de personas anónimas dentro de la propia plantilla. Y sin embargo, los datos llevan años apuntando en una dirección incómoda para ese modelo.
Edelman publica desde hace más de una década su Trust Barometer, y en las últimas ediciones el patrón se repite con obstinación: la gente confía más en «una persona como yo» y en los empleados de una compañía que en sus directivos o en sus embajadores famosos. No es una anomalía puntual. Es una tendencia consolidada que coincide, no por casualidad, con el colapso de la credibilidad publicitaria tradicional y con el ascenso de plataformas donde el contenido generado por una persona real compite de tú a tú con el de un estudio de producción.
La autenticidad no se compra, se demuestra
Cuando una marca de cosmética ficha a una actriz para promocionar un sérum facial, el espectador hace un cálculo instantáneo, casi inconsciente: ¿cuánto le han pagado por decir esto? La cifra exacta da igual. Lo que importa es que el cálculo existe, y ese cálculo introduce una distancia entre el mensaje y quien lo recibe. Esa distancia es la que erosiona la conversión.
Con un empleado ocurre algo distinto, y conviene no idealizarlo tampoco: también hay un incentivo, también hay una relación laboral de por medio. Pero el espectador percibe que esa persona tiene algo que perder si miente descaradamente sobre el producto que fabrica o vende cada día. Un ingeniero de una empresa de software que enseña en LinkedIn cómo ha resuelto un problema real con su propia herramienta arrastra una prueba social que ningún actor puede fingir: lleva la camiseta de la empresa porque trabaja allí, no porque se la hayan puesto para la sesión de fotos.
Esto conecta con un concepto que los especialistas en comunicación llevan repitiendo desde los años noventa sin que la mayoría de los departamentos de marketing lo haya interiorizado del todo: la fuente importa más que el mensaje. No es que el contenido de un empleado sea objetivamente mejor redactado o mejor iluminado que el de una celebridad con equipo de producción detrás. Casi nunca lo es. Pero la percepción de sinceridad compensa, y de sobra, las carencias de producción.
El caso de una aerolínea que decidió no fichar a nadie famoso
En 2022, una compañía aérea europea de tamaño medio decidió reorientar su presupuesto de influencers hacia un programa interno de embajadores de marca formado por pilotos, personal de cabina y técnicos de mantenimiento. La decisión no fue estratégica desde el minuto uno: nació como parche tras un recorte presupuestario que hizo inviable renovar el contrato con dos microinfluencers de viajes. Lo que empezó como solución de urgencia se convirtió en el eje de su comunicación en redes durante los dos años siguientes.
Los vídeos de una auxiliar de vuelo explicando por qué el avión tiembla al aterrizar, o de un técnico mostrando el proceso de revisión de un motor antes de cada vuelo, generaron tasas de interacción muy superiores a las de la campaña anterior con influencers externos, según reportó la propia compañía en su memoria de comunicación de ese año. No se trataba de contenido espectacular. Se trataba de contenido creíble, con una persona reconocible detrás de un uniforme que el espectador ya asociaba con la marca antes incluso de ver el vídeo.
Este tipo de resultado no es exclusivo del sector aéreo. Se repite, con variaciones, en tecnología, en banca y en retail. La razón de fondo es siempre la misma: el empleado no está actuando un papel, está mostrando su trabajo. Y mostrar el trabajo, sin filtro excesivo, es exactamente lo que el algoritmo de las plataformas sociales premia ahora mismo, porque genera el tipo de permanencia en pantalla que las celebridades, paradójicamente, ya no consiguen con la misma facilidad.
Coste, escala y el mito de que los famosos «llegan a más gente»
Aquí conviene desmontar una idea muy extendida en los comités de dirección: que una celebridad garantiza alcance y un empleado, como mucho, garantiza cercanía. La realidad, medida en cifras, es más matizada y en algunos casos directamente contraria a esa intuición.
Un influencer con perfil de celebridad puede cobrar entre 15.000 y 200.000 euros por una publicación de marca, dependiendo de su número de seguidores y del sector, según estimaciones habituales de agencias de talento digital en España. Ese dinero compra un alcance potencial enorme, sí, pero un porcentaje decreciente de esas audiencias son bots, cuentas inactivas o seguidores que jamás interactúan con contenido patrocinado. Los estudios sobre fraude de audiencia en marketing de influencia llevan años señalando que una parte significativa del alcance comprado no se traduce en atención real.
Un programa de embleados creadores de contenido, en cambio, funciona con una lógica distinta: no se paga por publicación, se invierte en formación, en tiempo liberado dentro de la jornada laboral y, en los modelos más maduros, en un pequeño incentivo económico o de reconocimiento interno. El coste unitario por pieza de contenido es sensiblemente más bajo, y la escala se consigue multiplicando el número de empleados participantes, no el precio de cada publicación. Si una empresa de doscientas personas logra que veinte empleados publiquen con regularidad, el volumen de contenido generado supera con facilidad al de una campaña puntual con un rostro famoso, y lo hace de forma sostenida en el tiempo, no en una ráfaga de tres publicaciones y adiós.
El verdadero ahorro no está en el coste por impacto, sino en la ausencia de fecha de caducidad: un contrato con una celebridad tiene un inicio y un final marcados en el papel; una cultura interna de embajadores de marca, si se cuida, se autoalimenta.
Dónde falla este modelo (y nadie lo cuenta en los casos de éxito)
Sería deshonesto presentar esto como una fórmula infalible. El employee advocacy fracasa con frecuencia, y fracasa por razones muy concretas que casi nunca aparecen en los artículos que celebran el modelo sin matices.
La primera es la más obvia: obligar a un empleado a publicar contenido personal en sus redes sociales privadas es, sencillamente, un abuso. Cuando la participación se plantea como cuasi obligatoria, o cuando se evalúa el desempeño en función del número de publicaciones sobre la empresa, el resultado es contenido forzado, artificial y, en última instancia, contraproducente. El público detecta la impostación de un empleado obligado con la misma facilidad con la que detecta la de una celebridad pagada, y en ese caso el daño reputacional es doble, porque además de no funcionar la campaña, se filtra hacia fuera una imagen de empresa que presiona a su plantilla.
La segunda razón de fracaso es de gestión de riesgo, y aquí hay un matiz que discrepa del entusiasmo habitual con el que se vende esta estrategia en las consultoras: cuantos más empleados hablan en nombre de la marca, mayor es la superficie de exposición ante una crisis de comunicación. Un empleado enfadado, mal informado o simplemente torpe con una publicación puede generar un problema que ninguna celebridad, sujeta a un contrato con cláusulas de conducta muy estrictas, generaría jamás. Las marcas que adoptan employee advocacy sin una política clara de qué se puede decir y qué no, sin formación básica en comunicación de crisis para los empleados más visibles, están comprando un riesgo que rara vez calculan bien.
Y hay una tercera cuestión, más incómoda todavía: no todos los empleados quieren ser visibles, y no todos deberían serlo. Convertir a alguien en la cara pública de la empresa sin que esa persona tenga verdadera vocación de comunicar, sin acompañamiento, es someterla a un desgaste emocional real. Se habla poco del coste psicológico de pedirle a un ingeniero introvertido que grabe vídeos para TikTok porque «ahora todos tenemos que ser creadores de contenido». Ese coste existe, y las empresas que lo ignoran acaban con rotación en las personas que precisamente mejor estaban funcionando como voces internas.
El algoritmo no distingue entre celebridad y empleado, pero el usuario sí
Hay un matiz técnico que conviene incorporar y que muy pocos artículos sobre el tema explican bien: las plataformas no priorizan el contenido de empleados por ser de empleados. Lo priorizan porque, estadísticamente, ese contenido genera más comentarios, más tiempo de visualización y más interacciones genuinas por publicación, y son esas señales, no el estatus de quien publica, las que activan la distribución algorítmica.
Esto tiene una implicación práctica que muchos departamentos de marketing pasan por alto: no basta con «activar» a los empleados y esperar que el algoritmo haga el resto. El contenido tiene que seguir siendo bueno. Un vídeo aburrido grabado por un empleado sigue siendo un vídeo aburrido, y ningún algoritmo lo va a rescatar por el simple hecho de que la persona lleve la camiseta correcta. La diferencia real está en que, a igualdad de calidad de producción, el contenido con firma de empleado parte con una ventaja de credibilidad que el contenido de celebridad tiene que compensar con producción, con guion, con dirección de arte, es decir, con dinero.
Un análisis publicado por LinkedIn en 2023 sobre su propio ecosistema apuntaba que el contenido compartido por empleados obtiene, de media, un alcance y una interacción notablemente superiores al mismo contenido publicado desde la cuenta corporativa de la empresa. La cifra exacta varía según el sector y el tamaño de la red del empleado, pero la dirección del dato es consistente entre estudios: la red personal, aunque más pequeña en números absolutos, convierte mejor porque está compuesta por conexiones reales, no por seguidores acumulados por exposición mediática.
Lo que las marcas de lujo entendieron tarde y mal
Conviene detenerse un momento en el sector que, a priori, parecería el más resistente a este cambio: el lujo. Durante décadas, la industria del lujo construyó su identidad precisamente sobre la aspiración, sobre la distancia entre el consumidor y la celebridad que porta el producto. Ese modelo funcionó de maravilla mientras la comunicación era unidireccional y el consumidor no tenía forma de verificar nada.
Con la llegada de las redes sociales, algunas casas de moda intentaron trasladar ese mismo esquema al entorno digital, y el resultado fue, en muchos casos, contenido correcto técnicamente pero plano emocionalmente: la celebridad de siempre, con el bolso de siempre, en una foto perfecta que generaba admiración pero poca conversación real. Mientras tanto, marcas de gama alta más pequeñas empezaron a mostrar a sus artesanos trabajando el cuero o cosiendo a mano, y esas piezas de contenido, mucho más modestas en producción, generaron un tipo de engagement distinto: comentarios sobre el proceso, preguntas sobre las técnicas, un interés genuino por el oficio que ninguna celebridad podía transmitir porque, sencillamente, no sabía coser.
Aquí aparece un matiz que rompe con el consenso habitual sobre el tema: no se trata de que el empleado sea «más auténtico» en abstracto, sino de que encarna una competencia real y verificable. El artesano sabe coser porque cose. La azafata sabe explicar una turbulencia porque ha vivido cien. Esa competencia demostrable es la que la celebridad, por definición, no puede replicar, por mucho carisma que tenga, y es probablemente el factor más infravalorado de todo este debate.
Medir lo que de verdad importa, no lo que es fácil de medir
Uno de los motivos por los que este modelo tarda en imponerse en comités de dirección tradicionales es que resulta más difícil de justificar en una hoja de cálculo que un contrato con una celebridad. Un contrato de embajador de marca viene con cifras claras: coste, alcance garantizado, número de publicaciones. Un programa de employee advocacy, en cambio, obliga a medir cosas más resbaladizas: calidad de la conversación generada, sentimiento de las respuestas, tasa de retención de los empleados que participan, evolución del employer branding a medio plazo.
Esa dificultad de medición no debería confundirse con falta de resultados. Simplemente exige otros indicadores, y las empresas que han tenido éxito con este modelo son, casi sin excepción, las que se atrevieron a sustituir el KPI de alcance bruto por indicadores de calidad de interacción y de impacto en candidaturas espontáneas de empleo, dos métricas que rara vez aparecen en los informes trimestrales pero que explican buena parte del valor real generado.
Hay además un efecto secundario que casi nunca se contempla en el diseño inicial de estos programas: el propio empleado que participa mejora su marca personal, y eso repercute en su motivación y en su percepción de la empresa como lugar de trabajo. No es casualidad que las compañías con programas de employee advocacy más consolidados presenten, de forma consistente, mejores cifras de retención de talento que sus competidores directos. La comunicación externa y la cultura interna, que durante años se gestionaron como departamentos estancos, resultan estar mucho más conectadas de lo que la mayoría de las estructuras organizativas todavía reconoce.
El punto ciego de quienes venden este modelo como solución universal
Hace falta también un poco de escepticismo hacia quienes convierten el employee advocacy en la nueva panacea del marketing, porque hay categorías de producto donde el modelo simplemente no encaja. Una campaña de lanzamiento de un coche eléctrico de gama alta necesita un componente de deseo y de espectáculo que ningún empleado, por bien formado que esté, puede generar con un vídeo grabado con el móvil desde el taller. Hay productos que necesitan aspiración, no cercanía, y confundir ambos objetivos es tan peligroso como el error contrario.
La clave, probablemente, no está en elegir entre empleados o famosos como si fuera una disyuntiva excluyente, sino en entender qué papel comunicativo cumple cada uno dentro del recorrido del consumidor. La celebridad genera notoriedad y deseo en la parte alta del embudo; el empleado genera confianza y resolución de dudas en la parte media y baja, justo donde se produce la decisión de compra. Las marcas que peor están gestionando esta transición son las que han sustituido un extremo por el otro sin rediseñar el resto de la estrategia, y las que mejor lo están haciendo son las que han aceptado convivir con ambos modelos, con presupuestos y objetivos distintos para cada uno.
Queda por ver qué ocurrirá cuando la próxima generación de empleados, que ya ha crecido siendo creadora de contenido antes de entrar al mercado laboral, empiece a ocupar puestos de dirección y deje de ver la exposición pública como un riesgo corporativo que hay que controlar y empiece a verla como una herramienta de trabajo más, tan normal como escribir un correo electrónico. Ese cambio generacional, más que cualquier decisión táctica de un departamento de marketing, es probablemente el factor que terminará de inclinar la balanza.